{"id":26935,"date":"2024-07-18T09:40:00","date_gmt":"2024-07-18T09:40:00","guid":{"rendered":"https:\/\/comercioyjusticia.info\/?p=419951"},"modified":"2024-07-18T09:40:00","modified_gmt":"2024-07-18T09:40:00","slug":"la-importancia-de-la-transicion-generacional-en-las-empresas-familiares-agropecuarias","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiapoliticacba.com\/?p=26935","title":{"rendered":"La importancia de la transici\u00f3n generacional en las empresas familiares agropecuarias"},"content":{"rendered":"
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Por Claudia Mart\u00ednez (*)<\/strong><\/p>\n

Las empresas tienen un doble objetivo: adem\u00e1s de ser rentables, deben mantener la armon\u00eda entre sus integrantes. Ambos prop\u00f3sitos son equivalentes en importancia. Sin rentabilidad se acaba la empresa; pero sin armon\u00eda, la rentabilidad suele verse erosionada r\u00e1pidamente. Ahora, en las empresas familiares todo lo que no se conversa sale a\u00fan m\u00e1s caro en t\u00e9rminos de honorarios de abogados y contadores. En la vida familiar muchas veces se obtiene una respuesta luego de una pregunta sin que se genere ning\u00fan cambio. Para que exista una conversaci\u00f3n y un compromiso verdaderos, necesitamos efectuar algunas distinciones que en la empresa familiar suelen no ser consideradas. A menudo, las cosas no se conversan porque se dan por supuestas; por ejemplo, cuando se da por sentado el hecho de que el hijo mayor -var\u00f3n- debe ser el sucesor del fundador o actual gerente general de la empresa. En esta situaci\u00f3n, es necesario habilitar un supuesto que a veces no se genera y es el siguiente: \u00bfquer\u00e9s heredar la empresa? \u00bfTe interesa? \u00bfTe gustar\u00eda realmente trabajar en ella? Cuando se formula esa pregunta suelen aparecer prejuicios; por ejemplo, el que indica que el var\u00f3n es m\u00e1s apto que la mujer para hacerse cargo de una empresa agropecuaria. La cuesti\u00f3n es que los mandatos limitan las posibilidades reales de visualizar habilidades y competencias de las personas. Cuando se contrata a alguien que no es de la familia, se suelen evaluar sus habilidades y competencias en funci\u00f3n de referencias comprobables. Pero eso no siempre sucede cuando el que se incorpora es un familiar. Cuando nos reconocemos como empresarios, nos damos la oportunidad de formular preguntas precisas: qui\u00e9n, c\u00f3mo, cu\u00e1ndo y d\u00f3nde. Tambi\u00e9n, la de profesionalizar la empresa que se va a dar en herencia. En ese caso, la primera medida debe consistir en preguntar si el heredero quiere heredar y estar dispuesto a escuchar un \u201cno\u201d como respuesta. Cuando no se racionaliza la sucesi\u00f3n en una empresa, es factible que comience una competencia de poder en la cual se mide qui\u00e9n tiene m\u00e1s fuerza para ocupar el espacio en disputa. Para evitar esa situaci\u00f3n es necesario dise\u00f1ar la sucesi\u00f3n, de manera tal de promover espacios que nos hagan crecer a todos. Si ese proceso no se dise\u00f1a, la lucha entre los integrantes de la familia erosiona la emocionalidad, y cuando eso sucede, se pierde lo que se denomina afecto por el socio y aparecen las faltas de ganas de encontrarse con el otro.<\/p>\n

La primera ley de la empresa familiar es que las familias suelen crecer m\u00e1s r\u00e1pido que las empresas. La segunda ley es que las expectativas econ\u00f3micas son incrementales: si no se promueve el valor del esfuerzo, la tercera generaci\u00f3n puede dilapidar una herencia muy f\u00e1cilmente. La tercera ley es que, como consecuencia de lo anterior, las familias se tornan m\u00e1s dependientes de la empresa en t\u00e9rminos econ\u00f3micos, y en tales situaciones, se presentan numerosos conflictos. El legado debe ser dar un patrimonio en herencia, pero custodiado por valores. Tenemos que saber distinguir roles y funciones. Si dos hermanos deciden sobre las mismas cuestiones, es probable que en alg\u00fan momento entren en conflicto. Adem\u00e1s, si ambos est\u00e1n permanentemente ocupados por las mismas cosas, \u00bfqui\u00e9n se ocupa de aquello que no est\u00e1n considerando? Tenemos que distinguir, entonces, roles y funciones para profesionalizar la empresa. Eso s\u00f3lo podemos hacerlo ampliando la mirada. \u00bfC\u00f3mo nos podr\u00edamos diversificar? \u00bfC\u00f3mo podemos crecer? \u00bfQui\u00e9n podr\u00eda hacerse cargo de ese nuevo desaf\u00edo? \u00bfQui\u00e9n est\u00e1 m\u00e1s capacitado para innovar? Dos expresiones -\u201cgracias\u201d y \u201cconf\u00edo en vos\u201d- habilitan a que despu\u00e9s nos podamos cambiar el sombrero para sentarnos como socios de nuestros padres o madres y decirles: tenemos que hacer el anticipo de herencia con usufructo para evitar complicaciones. Si antes no se valid\u00f3 el gracias y el conf\u00edo, es poco probable que se pueda ordenar patrimonialmente el \u00e1mbito societario. Si se hace, va a salir m\u00e1s caro por el pago que implicar\u00e1 de honorarios de abogados y contadores de ambas partes. Si no fortalecemos los v\u00ednculos, los familiares pol\u00edticos -que tienen derecho a la informaci\u00f3n, pero no a las decisiones- pueden terminar tomando decisiones por medio de manipulaciones. Todo lo que no se conversa abiertamente, se paga emocional y econ\u00f3micamente. Todo lo que no se trae a la luz, se paga. Para que haya compromiso en una relaci\u00f3n familiar es necesario incorporar tiempo y modo. Si se asume un compromiso, pero no se define el cu\u00e1ndo ni el c\u00f3mo, no se trata m\u00e1s que de una simulaci\u00f3n: hacemos como si fuera a ser, pero no es. De esa manera, tampoco podemos definir si se cumpli\u00f3 o no. Si le decimos a alguien, por ejemplo, \u201cvos te vas a hacer cargo de las finanzas, pero no definimos qu\u00e9 resultados esperamos de su gesti\u00f3n ni en qu\u00e9 plazos tiene que reportarlos\u201d, entonces nunca se va a poder cumplir una expectativa y nos mantendremos en el \u00e1mbito de la frustraci\u00f3n. En una empresa familiar no hay que dar nada por supuesto por el solo hecho de ser una familia: todo debe ser expresado claramente. Muchas veces los conflictos generados por supuestos no explicitados terminan da\u00f1ando los resultados de la empresa. All\u00ed es donde debe comenzar la profesionalizaci\u00f3n.<\/p>\n

Las crisis de las empresas familiares deben ser entendidas como oportunidades de crecimiento para aprender a delegar y coordinar tareas. Cuidado con no abrir la posibilidad de hacer preguntas oportunas. Es necesario que nos preguntemos siempre d\u00f3nde estamos parados. Nuestros hijos, \u00bfquieren ser socios? Los primos, \u00bfquieren ser socios? \u00bfTodos quieren serlo? Si alguien plantea que no quiere ser socio, \u00bfquiere ser accionista o prefiere su parte de la sociedad? Debemos tener la capacidad de analizar por separado familia, patrimonio, gesti\u00f3n y negocio: solo as\u00ed podremos habilitar respuestas innovadoras. Cuidado con no ver la posibilidad de que la nueva generaci\u00f3n nos supere; cuidado con no advertir que una mujer puede llegar a ser una gran gerente general; cuidado con no advertir las competencias de cada integrante de una familia; cuidado con no abrir la cabeza y no expandir el coraz\u00f3n. En dos ocasiones me toc\u00f3 velar a un padre fundador y gerente general de una organizaci\u00f3n. En un caso, velamos a la persona que concentraba toda la informaci\u00f3n de la empresa y que ten\u00eda la \u00fanica firma autorizada. Adem\u00e1s, apareci\u00f3 un socio nuevo no contemplado que result\u00f3 car\u00edsimo en t\u00e9rminos emocionales y econ\u00f3micos. En otro caso, en cambio, la empresa se encontraba en pleno proceso de protocolizaci\u00f3n y pudo continuar adelante sin inconvenientes. Cuidado con confundir las cosas. En una oportunidad me encontr\u00e9 con un padre que le pasaba dinero a un hijo que no trabajaba en la empresa por un monto equivalente al que ganaba su hermano, que la gestionaba. No se puede recibir un sueldo por el solo hecho de ser hijo: el que trabaja recibe un salario, y el que no trabaja en la empresa no debe recibirlo. No entender eso es avalar un sistema corrupto en el sistema familiar que mata la posibilidad de generar ciclos de crecimiento dentro de la empresa.<\/p>\n

(*) Directora de Claudia Martinez & Asoc. y del Centro de la Empresa Familiar (FACEA\/UCC)<\/strong><\/p>\n

Email: [email protected]<\/span><\/a> IG: @claudiamartinez1975<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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