Muchas veces nos sorprende la facilidad con la que las nuevas generaciones cambian de trabajo o comienzan a desconectarse cuando sienten que es momento de buscar nuevos horizontes, un fenómeno que suele asociarse al quiet quitting. Este término, acuñado por académicos y viralizado en redes, hace referencia a la tendencia a hacer solo lo mínimo indispensable, sin comprometerse más allá de lo que el puesto exige formalmente como forma de protesta por la insatisfacción.
Desde nuestras conversaciones con ejecutivos vemos que es clave poder identificar esta desconexión laboral para evitar que eso se transforme en desvinculaciones de los talentos. El hecho de que una persona cansada decida dejar una empresa es nada más que la consecuencia de una incomodidad que lleva meses incubándose en silencio. Este representa la parte que más debería preocupar a los líderes. El distanciamiento que comienza rara vez es confrontativo, y la persona lentamente ya se percibe a sí misma como alguien externo a la organización, mucho antes de formalizar la renuncia.
El problema es que la mayoría de las estructuras de RR. HH. están diseñadas para detectar la salida, no la desconexión que la precede. Medimos rotación, no erosión de confianza.
Cuando la confianza ya se quebró, las intervenciones de último momento no suelen funcionar. Un aumento de sueldo de urgencia, un ascenso apresurado o una charla motivacional del CEO en la semana previa a la salida casi nunca revierten una decisión que se gestó durante mucho tiempo.
Cuando miden la satisfacción entre los talentos, las empresas deben pensar en monitorear realmente sus estados en las empresas. No deberían pensar en cómo evitar que alguien renuncie de forma apresurada. Eso implica correr el foco de la salida hacia la señal temprana, y eso es, en esencia, un problema de escucha organizacional más que de retención.
Algunas líneas de acción concretas:
● Auditar el silencio, no solo la palabra: la caída en la participación de encuestas internas o el ausentismo en instancias de feedback son datos tan valiosos como lo que la gente efectivamente dice cuando responde.
● Entrenar a los ejecutivos para leer el desapego: un colaborador que sigue cumpliendo objetivos puede estar, al mismo tiempo, completamente desconectado emocionalmente del proyecto y de la empresa.
● No confundir compromiso con conformidad: el silencio de un equipo no es paz y puede llevar a exactamente lo contrario.
Cada renuncia que sorprende a un liderazgo es, en realidad, la prueba de que ese liderazgo no estaba mirando donde debía. La pregunta que toda organización debería hacerse no es cómo evitar esa situación, sino por qué tuvo que llegar hasta ahí para que alguien, finalmente, la escuchara.
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