Alcanzan unos minutos para darse cuenta del perfil del entrevistado: Walter Rodríguez combina a la perfección el barrio y la empresa, la planta y la oficina. Se le humedecen los ojos al desandar la historia de su familia que tiene como protagonista principal a su padre, a quien perdió hace dos años.

El recorrido de Industrias MaRo (hoy MaRo Group) es -ni más ni menos- que la de un país acostumbrado a vivir en una eterna montaña rusa de la cual muchos cayeron y otros decidieron bajarse ante la imposibilidad de seguir adelante y repetir malas experiencias.

Para la familia Rodríguez ese vértigo es una fortaleza, una habilidad, una experiencia de supervivencia que la toman como un diferencial en un momento duro para competir ante la amenaza de jugadores extranjeros.

-¿Cuándo y cómo nació MaRo?
-La empresa la fundaron mis padres en 1978, justo cuando Argentina salía campeón del mundo por primera vez. Mi padre, Manuel Rodríguez -de ahí el nombre MaRo-, era gerente de ingeniería en una autopartista que hacía asientos completos para Fiat: desde el fleje, doblado de caño, receptáculos, púas, tapicería…

En 1977 le pidieron que se “abriera” para bajar costos. Él, que era gallego llegado a los 5 años en 1945, siempre había querido independizarse. 

Arrancamos en Caseros, en un galpón de 250 m2 con piso de tierra que se fue hormigonando como se pudo. Mi abuelo puso la casa de garantía, vendieron todo para comprar ese lugar. Yo tenía 8 años pero me acuerdo de las máquinas golpeando y el piso rompiéndose de a poco porque habían hecho poco más que una carpeta…

-¿Cómo fueron esos primeros años y cuántas crisis atravesaron?
-Pasamos de todo: muy buenas, muy malas, muy muy malas y también picos impresionantes. En 1982, cuando Fiat y Peugeot cerraron sus operaciones locales, nuestro cliente principal (productor cautivo de Fiat) quebró. Quedamos al borde del abismo: no pagábamos sueldos, negociábamos cheques con el Banco Cooperativo de Caseros, y ya teníamos planificado irnos a Brasil en cuatro meses. En eso apareció un cliente que nos dijo: “Ustedes hacen las almas de asiento de alambre y chapa; yo las espumo y tapizo. Si sale bien, cobramos todo; si sale mal, perdemos”.

Arriesgamos, reinventamos con balancines y levantamos de a poco. Volvimos a tocar fondo en 1989 con la hiperinflación (el Austral pasó de valer más que el dólar a nada), y otra vez en 2000-2001: de un millón de autos anuales a 60.000. En 2000 quedamos solo cinco: mi viejo, yo y tres más en la planta, igual que en 1978. 

Hoy somos 500 y seguimos sumando proyectos.

-¿Cuándo te sumaste y cómo fue tu recorrido?
-Nací en 1970, así que crecí ahí adentro. Me recibí de Técnico mecánico en 1989, probé un año de Administración de empresas y otro de Marketing y Publicidad, que me encantaba. Pero hablé con mi viejo y me dijo: “Está lindo, pero acá hace falta ingeniería”.

Me recibí de Ingeniero industrial en 1998 porque hice la carrera trabajando en la empresa. Mi hermano mayor trabajó un año, no le gustó, se fue a Comercio Exterior y terminó en Estados Unidos; hace 15 años que está en Weston, Florida con una inmobiliaria y le va muy bien). Yo decidí quedarme y profesionalizar la gestión, y junto con mi hermano menor Diego, llevamos la empresa adelante.

-¿Cuáles fueron los momentos clave de crecimiento?
-En 1995 empezamos con Toyota, en marzo de 1997 se comenzó a producir en el país la Hilux y eso cambió todo. En 1998 hice un curso de dos meses en Japón sobre métodos Toyota y calidad, así que trajimos esa filosofía de la mejora continua y los procesos.

Pasamos de balancines a prensas grandes (hoy 2.000 y 3.200 toneladas), robots (95 instalados, 100 más para instalar, casi 200 en total), piezas estructurales internas: refuerzos de puerta, cross members de chasis, paneles de puerta, largueros…

En 2008 nos mudamos a Baradero, a un predio que compramos porque estaba cerca de nuestros clientes y gracias a que el municipio nos dio facilidades. Automatizamos fuerte: cobots, barredoras, pulidoras de piso… Fue una inversión de US$ 1 millón que se recupera en meses porque antes gastábamos US$ 50.000 al año en limpieza manual. Todo esto sirve para competir en costo y calidad.

Ganamos muchísimos premios como proveedores de Toyota, con todo lo que eso implica, es un orgullo. 

-Hablando de competencia global: japoneses, alemanes y ahora chinos. ¿Qué diferencias ves?
-Japoneses y alemanes son parecidos: desarrollo riguroso, mucha responsabilidad en el proveedor, pero confían enormemente en vos si les cumplís. Los plazos se respetan, la calidad es innegociable. 

Los chinos crecieron con una apuesta brutal del Gobierno: inversión infinita, sin exigencia de retorno en plazos cortos y con inflación casi nula. Producen 32 millones de vehículos al año -que es lo declaran oficialmente- contra nuestros 550.000.

Sin embargo, los chinos no tienen 45 años de experiencia en crisis cíclicas como las nuestras. Por eso fuimos para allá: este año abrimos MaRo Tech en Guangzhou, una oficina técnica-comercial con argentinos viviendo allá.

-¿Pero cómo haría una autopartista argentina para fabricar en China?
-Mirá, en un momento dijimos: “Si China viene para acá, ¿por qué nosotros vamos para allá?” Porque si China viene a competir acá con los gremios, con los impuestos y con nuestras reglas, no nos puede ganar. Con 40 años de experiencia, no te puede ganar.

-¿O sea que la idea sería venderles a ellos?
-¿Y por qué no? Ellos tienen 10 años en este juego, nosotros tenemos 48.

Fuimos para allá y estamos haciendo viendo todo el mercado. Tenemos un plan de negocio aprobado por el Gobierno chino; estamos trayendo tecnología y esperamos que en no más de 2 años podamos armar una empresa de estampado, pintura y soldadura en China para las terminales de allá.

Si ellos vienen, nosotros vamos con tecnología y experiencia. Ya mandamos 40 personas a China y 10 a Japón el año pasado para formarse.

-¿Cómo ves el autopartismo argentino hoy?
-El sector está muy complicado. Muchos cerraron o se reconvirtieron a importadores cuando vieron que venía la apertura. Quien invirtió y tecnificó creció; quien esperó, quedó afuera.

-¿Hay o hubo en este último tiempo mucho cierre de colegas?
-Sí, muchísimo. Muchos decidieron cerrar cuando aún tenían la plata para pagar las indemnizaciones. 

Hay algún caso de pymes proveedoras nuestras, que tenían 4, 5 o 10 empleados y cerraron que lo que hicimos fue ofrecerles a otras empresas que ya trabajaban con nosotros hacer también esas piezas para absorberlas y que puedan facturar más. Para que puedan lograrlo los ayudamos como en su momento Fiat ayudó a mi papá.

-¿Y cómo está MaRo?
-Estamos muy bien: trabajando a full con Toyota (en la Nueva Hilux) y Volkswagen (Nueva Amarok), y desarrollando una unidad de negocios con acuerdos técnicos internacionales. MaRo apunta a ser multinacional: ya miramos Brasil, México y la región.

No te podés quedar haciendo las cosas que hacías en 1978, tenés que aggiornarte con el mundo, viajar, ver, tomar decisiones e invertir. No estamos acostumbrados a invertir, ¿no? Nosotros vemos dónde va el riesgo, dónde ponemos el dinero porque -a diferencia de los chinos- no tenemos plata infinita.

Pasamos distintas crisis y modelos económicos; yo digo que para cada modelo económico hay una receta, es un poquito más de sal o un poquito más pimienta, pero más o menos los condimentos son los mismos. Cuando veíamos por dónde venía la mano con este modelo económico la edición fue nuestra.

-¿Te parece correcto que Argentina haya tomado la decisión de especializarse en pick-ups?
-Sí, porque el tema de las pick-ups deja más profit, más ganancia que un auto. Claro. Después está todo lo relacionado a lo impositivo, hay una muy alta. Hoy para poder competir con tailandeses, indios y chinos hay que ser eficiente: automatizar y producir más con la misma gente.

En pocos días viajamos junto a otros proveedores a Tailandia a ver colegas nuestros, que están en nuestro palo. La idea es ver las buenas prácticas y pensar qué se puede implementar acá para bajar costos. Hay que hacer automatización, a bajo o alto costo, para poder ser competitivo.

Hoy, con la misma cantidad de gente que tenemos acá, hay plantas en otras partes del mundo que hacen cuatro veces más de producción. ¡Cuatro veces, es un montón!

-¿Qué opinás de la apertura comercial y este nuevo escenario?
-Me gusta competir pero en igualdad: si hay arancel cero que sea para todos, que sea equilibrado. Hoy la carga impositiva por tasas municipales, Ingresos Brutos, Impuesto al cheque, Ganancia mínima presunta, etc., se traslada al precio.

Si el importado entra a tasa cero, ¿para qué invertir local? El modelo de apertura indiscriminada sin apoyo a la industria no resiste: destruye empleo de calidad y contención social.

-¿La reforma laboral ayuda? 
-Da certidumbre. No obstante nosotros tenemos muy baja litigiosidad y bajo ausentismo. Con la UOM negociamos permanentemente: compartimos números, charlamos semanalmente. Nuestra política fue automatizar sin despidos masivos; absorbemos nuevos negocios con la misma plantilla.

No hay conflictos graves porque hablamos de frente; lo importante es que siempre hay que sentarse a hablar y gustará más o gustará menos, pero hay que sentarse y negociar, lo mejor que se pueda.

-¿Qué le dirías a alguien que quiere entrar al autopartismo hoy en Argentina?
-Que es un buen negocio si aportás valor real: tecnología, robots, prensas, cobots, eficiencia por hora efectiva. No se gana con métodos de los años 70, hay que competir en volumen y calidad. Si no, el chino o el tailandés te desplaza. Pero está demostrado que con un equipo capacitado, reinversión y 40 o 45 años de experiencia se puede crecer incluso en contextos difíciles.

-¿Qué los motiva a seguir invirtiendo?
-Venimos de muy abajo, comimos cebolla y pan, no teníamos televisión en blanco y negro hasta fin del 78, que la trajimos de Uruguay. No queremos volver ahí, ni nosotros ni nuestra gente. 

Invertimos pensando en el largo plazo: vamos a duplicar la planta, vamos a ir a 70.000 m2, y estamos trayendo algunas marcas al país y que funcionarán dentro de nuestro predio.

Estamos enfocados, capacitamos a nuestro personal en nuestro Technical Center, colaboramos socialmente con escuelas, hospitales, y clubes de Baradero, y desde hace unos años -a través de un amigo- nos sumamos como sponsors de Ferrocarril Oeste en básquet y vóley.

¿Por qué? Porque hay que poner el ojo también en lo que pasa en la calle, con la gente, con los chicos. Creemos en el país, en clientes confiables y en nuestro equipo. 

Si la industria local no resiste, perdemos todos: empleo genuino, desarrollo y contención social. Por eso seguimos apostando fuerte, incluso yendo a China a competir de igual a igual.

Invertimos porque tomamos decisiones de largo plazo para ver resultados que quizás nosotros no veamos; nuestros gerentes tienen 38, 40, 45 años. Los que nos siguen ya están ahí, y después están mis hijos y mis sobrinos, que tienen 20 años y aparentemente les gusta. Hay que ver si no se cansan porque esto es ida y vuelta, ida y vuelta…